Cuando piensas en innovación, probablemente te imaginas países de altos ingresos que tienen la tecnología y los medios financieros para hacerla realidad. Rara vez asociamos los países de bajos ingresos con la innovación, ya que estos países se consideran principalmente como beneficiarios de las innovaciones desplegadas por los países desarrollados.
Muchas empresas se muestran reacias a invertir en países en desarrollo, y las que deciden entrar en estos nuevos territorios tienen una baja tasa de éxito. Hay muchas razones subyacentes para esto, desde la poca comprensión del mercado, la falta de infraestructura y conexión con las realidades locales, hasta los sistemas regulatorios y las colaboraciones con intermediarios.
Sin embargo, una causa importante de la lucha es que se adhieren a estrategias tradicionales. Crean versiones degradadas de sus productos o hacen pequeños ajustes con la esperanza de servir con éxito al nuevo mercado con productos más baratos y de menor calidad.
Las cosas han empezado a cambiar, y tanto los mercados emergentes como los en desarrollo se están convirtiendo lentamente en focos de innovación, presentando nuevas oportunidades para que las empresas locales y globales innoven. Este es el mejor enfoque, el inverso.
Sin embargo, no es fácil tomar ese camino. Por eso este artículo trata sobre la innovación inversa, cómo funciona (si funciona) y qué se necesita para que suceda. También proporcionaremos muchos ejemplos que pueden servir como inspiración y lecciones para aprender.
Sin más preámbulos, vamos a ello.
¿Qué significa innovación inversa?
La interconexión entre las economías, culturas y poblaciones del entorno, o lo que más a menudo llamamos globalización, ha permitido un crecimiento económico exponencial y prosperidad para muchas personas, pero también ha traído disparidad de ingresos e inequidad, y ha ejercido presión sobre el medio ambiente. La glocalización prometía ser la solución al incorporar las ideas, tecnologías, productos y servicios globales a las necesidades locales.
La innovación es una fuerza importante para el crecimiento económico, que podría mejorar en gran medida la vida de las personas en los países en desarrollo. Pero la glocalización no es igual a la innovación. La innovación inversa promete una mejor solución.
El concepto ha tenido su parte de controversias y críticas a lo largo de los años, y se le ha llamado de diferentes maneras: bidireccional, multidireccional, frugal, etc. Sin embargo, estas son reflexiones secundarias en las que no queremos detenernos demasiado, ya que nuestro objetivo principal aquí es arrojar luz sobre este tipo de innovación menos conocido que, en el contexto económico y social actual, podría tener un gran potencial.
Entonces, ¿qué es exactamente la innovación inversa?
Innovación inversa se refiere a innovaciones desarrolladas en y para mercados de bajos ingresos y en desarrollo que luego se adaptan y adoptan con éxito en los mercados de altos ingresos y desarrollados.
El concepto fue introducido y popularizado por el ex presidente y CEO de General Electrics, Jeff Immelt, así como por Vijay Govindarajan, profesor de Negocios Internacionales, y Chris Trimble, ambos autores de Ten Rules for Strategic Innovators – From Idea to Execution.
El modelo tiene similitudes con el modelo socioeconómico de la Base de la Pirámide, que en resumen pretende proporcionar crecimiento tanto para la sociedad como para las empresas. La idea que hay detrás es disminuir la pobreza en la base de la pirámide de la riqueza global, lo que ofrece oportunidades de crecimiento para las empresas globales.
Sin embargo, la principal diferencia entre ambos es que, mientras que la innovación inversa se centra en soluciones innovadoras que pueden beneficiar tanto a los países en desarrollo como a los desarrollados, el modelo de la Base de la Pirámide (BOP) no se basa en la innovación.
En cuanto a la viabilidad del modelo BOP, algunos argumentan que es muy difícil para las empresas multinacionales implementarlo con éxito. Las realidades locales demostraron que es muy difícil lograr altos márgenes cuando se quiere mejorar la vida de millones de personas.
Para ayudarte a comprender mejor el concepto, también podemos establecer un paralelo entre la innovación inversa y la innovación disruptiva. Como ya sabes, la innovación disruptiva, según la definición de Clay Christensen, se refiere a las innovaciones que desplazan a los líderes establecidos en el mercado o crean un nuevo mercado y red de valor.
La innovación disruptiva es similar a la innovación inversa porque ambas entran en la parte baja de un mercado a través de soluciones menos costosas y más accesibles, y ascienden para apoderarse de los líderes del mercado que tienen soluciones de alto coste.
La innovación disruptiva puede ocurrir en mercados desarrollados, en desarrollo o emergentes, mientras que la innovación inversa se refiere estrictamente a esas innovaciones que comienzan en países de bajos ingresos y se desplazan hacia arriba hasta los países de altos ingresos.
Otra distinción que hay que hacer aquí es que la innovación inversa puede ser creada por empresas ya establecidas que quieren lograr un crecimiento de expansión o por empresas locales que exportarán sus innovaciones a los mercados desarrollados. La innovación disruptiva, por otro lado, rara vez la crean empresas ya establecidas.
Ahora que hemos aclarado qué es y qué no es la innovación inversa, veamos cuáles son los beneficios y las razones para considerarla o inspirarse en ella.
Los beneficios de la innovación inversa
Antes de adentrarnos en el laberinto de la innovación inversa, demos un paso atrás y observemos el contexto en el que tiene lugar.
Si bien es importante hacer la distinción entre los países emergentes y los en desarrollo, el caso de la innovación inversa puede aplicarse a ambos. Los mercados emergentes tienen una economía en crecimiento y una población de consumidores en crecimiento, mientras que los países en desarrollo tienen economías más débiles y una población de consumidores más pequeña.
Dicho esto, por simplicidad y claridad, decidimos usar ambos términos indistintamente, ya que los principios básicos, los desafíos y las mejores prácticas de la innovación inversa se aplican a ambos tipos de mercado.
Oportunidades de crecimiento empresarial
A medida que las economías de los países emergentes crecen, también lo hace su población de clase media y su poder adquisitivo. De hecho, se espera que para 2030, 300 millones de personas más tengan un mayor poder adquisitivo que hoy. Esto trae consigo oportunidades y desafíos.
Al mismo tiempo, las perspectivas comerciales de 2022 sobre las economías emergentes mostraron que la pandemia mundial empujó a millones de personas de nuevo a la pobreza extrema, pero también ha cambiado la forma en que funcionan las empresas. Al igual que en todo el entorno, en los mercados emergentes la adopción de la tecnología digital se ha acelerado, al igual que la demanda de estrategias sostenibles.
Un ejemplo inspirador proviene de la productora y distribuidora multinacional italiana de energía Enel, que creó centros de innovación en todo el entorno para responder a los desafíos emergentes a través de la colaboración abierta con talento local, incubadoras de empresas, universidades o instituciones gubernamentales.
Es interesante notar que la innovación inversa también puede obtener beneficios de otros tipos de innovación. Aquí podemos ver cómo la innovación abierta juega un papel en lo que podría convertirse en innovación inversa. Para Enel, la colaboración abierta permitió la creación de productos innovadores como el sistema de micro-red basado en hidrógeno y litio con almacenamiento de electricidad, en Chile.
Proteger a las empresas establecidas de ser disrumpidas
Las empresas locales de los mercados emergentes o en desarrollo pueden no tener los mismos recursos financieros y capacidades de innovación que las empresas multinacionales, pero sí tienen una gran ventaja.
Tienen un profundo conocimiento de su mercado, los problemas locales, los riesgos y las oportunidades de resolver esos problemas. Las empresas multinacionales, por otro lado, tienen las capacidades, pero a menos que tengan asociaciones locales, filiales o unidades, les resultará difícil expandirse en estas áreas.
Por lo tanto, es fácil ver cómo este escenario de David y Goliat podría jugarse en la vida real. Sucedió antes, en los años 70 y 80, cuando los fabricantes de automóviles japoneses irrumpieron en el mercado automovilístico estadounidense.
Un coche querido y asequible para los rusos y la gente del bloque soviético, pero ampliamente ridiculizado por su calidad, Lada fue el coche más vendido durante sus días de gloria. El CEO de Renault se inspiró en el éxito de Lada, que superaba en ventas a Renault en Europa del Este, y se asoció con el fabricante de automóviles rumano Dacia para producir Dacia Logan, un coche familiar asequible.
En lugar de simplemente eliminar funciones para servir a los consumidores de bajos ingresos, como intentaron hacer otros fabricantes de automóviles y fracasaron, Renault construyó un modelo con una arquitectura simplificada y componentes mínimos, manteniendo su fiabilidad y eficiencia energética. Dacia se convirtió en el coche más vendido de Renault, especialmente en el contexto de la recesión y los consumidores conscientes del coste.
La innovación de Renault era entregar un producto de alto valor a un coste más bajo. Luego se invirtió desarrollando y vendiendo a países de altos ingresos, una línea completa de vehículos de bajo coste modelados a partir de la plataforma tecnológica de Logan. En 2021, Dacia llegó al top 3 de las ventas minoristas europeas y las mejoras que crearon a través de la innovación inversa jugaron un papel importante en este logro.
Hablando de mejoras, esta es otra forma en que la innovación inversa puede beneficiar a las empresas.
Oportunidades de aprendizaje y mejora
Como mostró el ejemplo anterior, la innovación inversa también puede enseñarte muchas lecciones en el camino.
En su libro de jugadas sobre la innovación inversa, Govindarajan identifica cinco brechas importantes entre los países en desarrollo y los desarrollados, y las ve como oportunidades para innovar. Entre ellas se encuentran la falta de infraestructura en los países en desarrollo y las regulaciones laxas.
Estas pueden parecer más desafíos que oportunidades, pero estar menos restringido en términos de regulaciones significa que hay una curva de aprendizaje más baja debido a la capacidad de hacer más pruebas, lo que lleva a valiosas ideas.
Desafortunadamente, cuando hay menos regulaciones también hay más espacio para el comportamiento poco ético, como a mediados de la década de 1950 con el desarrollo y la prueba de la píldora anticonceptiva en mujeres de Puerto Rico. Las innovaciones que se ocupan de la salud y el bienestar de las personas pueden ser controvertidas, pero eso no significa que no haya formas éticas de crearlas en los países desarrollados o emergentes.
La silla de libertad con palanca (LFC) es un ejemplo de ello. La LFC es una silla de ruedas todoterreno diseñada por el MIT para países en desarrollo, para ayudar a las personas con discapacidad a moverse más allá del pavimento, ya que estos países rara vez tienen edificios accesibles para sillas de ruedas y caminos pavimentados.
Para llegar al producto final, el equipo aprendió de muchas pruebas e iteraciones. Contaron con la ayuda de socios y usuarios de todo el entorno en desarrollo. Probaron prototipos en África Oriental, Guatemala e India, lo que llevó a importantes modificaciones de diseño.
Para los países de EE. UU. y Europa, la LFC se actualizó para satisfacer las realidades de los mercados locales. Era plegable para caber en el coche, tenía ruedas de liberación rápida que se podían quitar fácilmente con una mano y estaba hecha con piezas de bicicleta de origen local. Las sillas de ruedas todoterreno en EE. UU. tienen un precio de más de 5000 dólares, mientras que la GRIT Freedom Chair (la versión estadounidense) se podía comprar por la mitad de precio.
Si no hubiera sido por todas las pruebas y la experiencia de aprendizaje en los países en desarrollo, el MIT no habría podido diseñar un producto para los mercados desarrollados que ofreciera un mayor valor a un precio más bajo.
Es imposible acertar a la primera, especialmente en el caso de productos innovadores. La creación de prototipos, las pruebas y la iteración de tus ideas son esenciales, y la inversión de la innovación puede aumentar el ritmo de estas acciones, mejorando la probabilidad de éxito.
La frugalidad y las limitaciones conducen a ideas innovadoras
Tanto los ejemplos de Renault como el de la LFC nos enseñan algo sobre el papel de las limitaciones en la innovación. "La necesidad es la madre de la invención" e innovar en países con recursos e infraestructura limitados, así como con limitaciones legales, captura la esencia del proverbio a la perfección.
Cuando empiezas con limitaciones claras que realmente te obligan a replantearte la forma en que normalmente has hecho las cosas, puedes llegar a innovaciones realmente novedosas. Las limitaciones te obligan a ser creativo y a entender la esencia del problema mejor que en un escenario en el que no tuvieras tales limitaciones. Esta es una gran manera de crear una ventaja competitiva.
Renault estaba limitado por el mercado de Europa del Este para entregar un producto que pudiera ofrecer valor a un precio bajo. Dacia Logan se vendió inicialmente por 6500 dólares, ofreciendo un gran tamaño y espacio de maletero, una mayor altura libre al suelo y una mayor fiabilidad que los productos de la competencia. Para ello, utilizaron menos piezas y lo fabricaron en Rumanía, donde los costes de producción son más bajos.
Para conquistar el mercado europeo, Renault añadió funciones de seguridad adicionales y mejoró su estética para atraer a los consumidores que podían permitirse un aumento del precio. Lo vendieron por 9400 dólares en Europa Occidental, donde en sólo un año tuvieron un aumento de las ventas del 19%. Las limitaciones en Europa del Este empujaron a Renault a crear un diseño completamente nuevo, lo que dio como resultado un alto valor a un coste más bajo.
Aunque siempre suena bien sobre el papel, la verdad es que la innovación inversa ha sido la excepción más que la regla. Esto está cambiando lentamente, pero todavía hay muchos desafíos a los que uno se enfrentará en el proceso.
Las trampas de la innovación inversa
La innovación en sí misma siempre es desafiante, por lo que es comprensible que la innovación inversa exitosa, con su complejidad añadida, sea una nuez difícil de romper. El concepto es objeto de críticas, ya que a menudo se superpone con otros tipos de innovaciones y su falta de cohesión tiende a obstaculizar el desarrollo fiable desde la teoría hasta la práctica.
Pero tanto si quieres probarlo como si simplemente quieres inspirarte en la innovación inversa, es bueno ser consciente de sus trampas.
Altas inversiones
Puede parecer contradictorio que la innovación inversa requiera una alta inversión, ya que estamos hablando de países de bajos ingresos donde la mano de obra es menos costosa y los costes de producción son significativamente más bajos.
De hecho, los gastos operativos en los países emergentes y en desarrollo pueden ser más altos debido a la mala infraestructura y los altos costes de distribución. Además, la adquisición de clientes no es tan sencilla como en los mercados desarrollados, ya que depende mucho de las comunidades y las redes de personas. A menos que tengas la estrategia correcta de lanzamiento al mercado, la logística puede reducir considerablemente tus márgenes de beneficio.
Por supuesto, todos estos costes son relativos al tamaño de la empresa, y si eres una empresa global que busca expandirse e innovar en nuevos mercados, o una empresa nacional que puede que no tenga los medios financieros para escalar la innovación.
Como empresa multinacional, no puedes crear innovación inversa desde la distancia. Necesitas equipos y socios locales, lo que requiere no sólo una inversión adicional, sino también una nueva mentalidad, un enfoque diferente y un gran liderazgo, lo que nos hace pensar en otro reto.
Cambios radicales
La innovación consiste en desafiar el statu quo, y esto no se puede hacer aferrándose a las viejas formas de hacer las cosas. Las organizaciones que están preparadas para innovar en el extranjero han llegado a un nivel en el que comprenden las apuestas de hacer que la innovación suceda. Sin embargo, cuando se trata de innovar en países emergentes o en desarrollo, se necesitan cambios radicales.
Las empresas tienen que replantearse la plantilla, crear equipos locales que no sólo tengan las capacidades empresariales y los recursos para innovar, sino también la autoridad para decidir sobre la estrategia.
Una solución que sugiere Govindarajan es la descentralización y el enfoque en los mercados locales. La mayoría de las personas y los recursos para la innovación inversa deben estar basados y gestionados localmente. Los Equipos de Crecimiento Local (LGT), como él los llama, deben tener responsabilidad de beneficios y pérdidas, así como poderes de decisión para decidir qué productos desarrollar y cómo. Por supuesto, esto significa que el apoyo y la confianza de la alta dirección son imprescindibles.
Preocupaciones éticas y de sostenibilidad
La confianza es realmente esencial, pero no sólo la confianza en que los equipos locales trabajarán en el mejor interés de la empresa, sino también la confianza en que sus innovaciones están en el mejor interés de la sociedad y el medio ambiente. Lo que no es fácil de conseguir, ya que la innovación inversa también puede tener consecuencias negativas.
Existe una crítica continua a las organizaciones que utilizan los países emergentes y en desarrollo como incubadoras de innovaciones en el peor sentido de la palabra. Las barreras legales y regulatorias que mencionamos anteriormente son una espada de doble filo. Pueden facilitar cambios más rápidos que no son posibles en los países desarrollados.
Al mismo tiempo, también les permiten aprovecharse de las regulaciones laxas y descargar en los países en desarrollo todos los inconvenientes de la producción a gran escala o tratarlos como conejillos de indias para productos experimentales.
Para abordar este problema, las empresas globales deben colaborar con las empresas locales para comprender mejor la cultura local, los clientes, así como sus necesidades y problemas. Esto demuestra no sólo que son sensibles a los problemas locales, sino que realmente quieren encontrar las mejores soluciones a sus problemas, y no sólo aprovecharse de la situación y ganar mucho dinero.
Dificultad para entrar en los mercados desarrollados
Muchos de estos desafíos afectan principalmente a las empresas multinacionales que buscan oportunidades para innovar en países en desarrollo o emergentes. Sin embargo, en el otro lado de la valla, las pequeñas empresas locales pueden encontrar difícil escalar sus innovaciones, incluso si son disruptivas.
Por un lado, es posible que no tengan los recursos para escalar a los países desarrollados, y por otro lado, se enfrentan a sesgos culturales y preconcepciones culturalmente arraigadas. Un ejemplo de ello fue la terapia de rehidratación oral (TRO), una innovación creada en Bangladesh a finales de los años 60 que salvó millones de vidas.
Tardó más de veinte años en que esta innovación se pusiera al día en los países desarrollados, donde los médicos se opusieron a esta solución en favor de la más cara, la intravenosa, que se consideraba más científica.
Pero también hay historias de éxito que demuestran que las innovaciones de los países emergentes pueden tener éxito en los mercados desarrollados. El fabricante de automóviles chino BYD está mostrando muchas promesas, ya que superó las ventas de Tesla en la primera mitad de 202Aunque en términos de beneficios Tesla sigue liderando actualmente, BYD tiene el potencial de revolucionar los mercados occidentales, ya que ofrece un valor sólido a un coste más bajo.
Lecciones de las historias de éxito
La mayoría de las empresas que eligen externalizar la producción a países emergentes o en desarrollo lo hacen por eficiencia de costes. Sin embargo, las que tienen un enfoque innovador ven potencial más allá de los costes, y cosechan los beneficios a largo plazo. ¿Cómo llegaron hasta ahí y qué podemos aprender de su experiencia? Veamos brevemente tres empresas que crearon con éxito la innovación inversa.
General Electric
Quizás uno de los ejemplos más citados de innovación inversa es General Electric, ya que también son los que popularizaron el concepto. GE Healthcare era conocida por fabricar productos de alta gama para el cuidado de la salud, como máquinas de rayos X, ECG, escáneres de resonancia magnética o escáneres de tomografía computarizada que se vendían por miles de dólares en los países occidentales.
En 2005, comenzaron a trabajar en una máquina de ECG destinada al mercado indio. Por lo tanto, entre otras cosas, tenía que ser asequible, duradera y portátil. Como había otras soluciones de bajo coste en el mercado, su gran desafío era crear un producto que fuera de alta calidad y de bajo coste. Su enfoque tradicional para idear estos productos no funcionaría en este contexto, por lo que tuvieron que encontrar un nuevo enfoque.
En 2007 lanzaron el ECG portátil MAC 400 y, tras algunos baches en el camino, lograron que el producto saliera adelante a través de la venta directa. El producto rápidamente se convirtió en un éxito también en Europa, con cifras de ventas equivalentes a las de China e India. Pronto siguió una versión mejorada con el Mac i, que era más ligero, estaba equipado con una impresora más pequeña y tenía un precio aún más bajo.
En 2009, GE también lanzó el calentador para bebés Lullaby desarrollado para mejorar la atención infantil en India. Ahora se utiliza en más de ochenta países de todo el entorno, incluidos los mercados desarrollados.
El éxito de estos productos enseñó a GE que las limitaciones pueden llevar a un pensamiento innovador que trae grandes resultados, siempre y cuando tengas en cuenta el valor que quieres crear para el cliente.
P&G
Otra historia de éxito proviene de P&G y su jarabe para la tos con miel, que se desarrolló inicialmente para los mercados latinoamericanos. Aprendieron a través de la investigación de mercado que la gente de América Latina prefería los remedios homeopáticos para los resfriados y la tos. Por lo tanto, sustituyeron los saborizantes artificiales de sus medicamentos por miel natural. Primero introdujeron VickMiel en México y luego se expandieron a Brasil. A lo largo de los años, lanzaron con éxito el producto en EE. UU. y Europa.
El nuevo producto ganó terreno en los mercados desarrollados, ya que se vendía a un precio más bajo que Vicks, su marca en EE. UU. y Europa. La lección aquí es que las diferentes culturas tienen diferentes preferencias y es importante comprender la demografía tanto de los países en desarrollo como de los desarrollados, ya que pueden diferir significativamente. La innovación inversa debe crear una oferta específicamente adaptada a las necesidades de los mercados que se desean servir.
Harman
Harman, un actor destacado en el mercado del infoentretenimiento para automóviles, creó con éxito la innovación inversa cuando buscó nuevas oportunidades para ampliar su alcance de mercado.
En ese momento, suministraban sistemas de infoentretenimiento para coches de gama alta, por lo que sus productos se centraban en las funciones, la tecnología y la gran ingeniería. Cuando intentaron por primera vez dirigirse al mercado generalista reduciendo su producto al mínimo, la estrategia simplemente no funcionó.
Tuvieron que volver a la mesa de dibujo y encontrar un nuevo enfoque. La solución fue crear un nuevo centro en India, donde se desarrollarían los productos.
No repensaron solo los sistemas, sino también la forma en que diseñan el software, y tuvieron que cambiar radicalmente la forma en que operaba la empresa. El nuevo producto tenía que ser flexible y modular para adaptarse fácilmente a las diferentes necesidades, al mismo tiempo que cumplía con ambiciosos objetivos de costes.
Tradicionalmente, sus equipos de ingeniería alemanes trabajaban en subdivisiones, cada uno para una tecnología específica. Si bien era eficiente para mejoras incrementales, este modelo era costoso y rígido.
Para mejorar la flexibilidad y reducir los costes, los equipos en India se organizaron en torno a las funciones que desarrollarían, lo que hizo posible crear, en sólo un año, una arquitectura completamente nueva para el sistema de infoentretenimiento. Setutorial cumpliendo con los altos estándares de calidad, pero también cumplía con los objetivos de coste y precio, y era lo suficientemente flexible como para adaptarse a las diferentes necesidades de los fabricantes de automóviles.
La lección más importante que se puede aprender del ejemplo de Harman es el papel crucial de una buena línea de base para ayudar a optimizar la innovación inversa y escalarla a los mercados desarrollados. La tecnología ha evolucionado desde que empezaron, por lo que era imperativo contar con un enfoque sistemático para la innovación, así como con los procesos y la gobernanza necesarios para mantener un ritmo rápido de innovación en su centro indio.
La nueva estructura organizativa, así como los nuevos métodos de diseño, garantizaron la continuidad a las nuevas unidades y permitieron a la empresa prosperar tanto en los mercados desarrollados como en los en desarrollo.
La innovación inversa puede que no sea accesible para todas las organizaciones, pero eso no significa que no haya cosas que aprender de este marco.
Aunque el tema ha generado más investigación académica que resultados tangibles, eso no significa que no puedas sacar lo mejor de él.
Por lo tanto, recuerda que esta es sólo una vía de innovación que enfatiza algo esencial: las limitaciones y las restricciones te obligarán a encontrar mejores soluciones y a llegar a ideas e innovaciones novedosas, ya sean inversas o no.
Al mismo tiempo, intentar innovar en estos mercados también puede ayudarte a destilar las ideas hasta llegar a verdades fundamentales y a ver nuevas soluciones a los problemas existentes. De esto se trata el pensamiento de primeros principios, y es una base para la innovación sistemática.
Tanto si decides ir a los mercados emergentes o en desarrollo, o ya estás en uno, al final se aplica lo mismo: para tener éxito tienes que entender realmente tu mercado y tus clientes, sus diversas necesidades y aspiraciones.
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