Centro de servicios financieros compartidos

En el panorama empresarial actual, la búsqueda de eficiencia y optimización de recursos es fundamental para el éxito. En este contexto, los centros de servicios financieros compartidos (SSC, por sus siglas en inglés) han surgido como una solución estratégica para centralizar y optimizar las operaciones financieras de las organizaciones.

¿Qué son los Centros de Servicios Financieros Compartidos?

Un centro de servicios financieros compartidos es una unidad dedicada que centraliza las operaciones financieras de una empresa. Esta unidad se compone de personas, procesos y tecnologías que trabajan en conjunto para brindar servicios financieros a diferentes áreas de la organización.

Según la encuesta global de Deloitte sobre servicios compartidos y externalización, las finanzas son la función más común que se realiza en los centros de servicios compartidos en todo el entorno. Un impresionante 91% de las organizaciones encuestadas mencionaron que su función financiera se realizaba en un centro de servicios compartidos. Esto destaca la importancia y la prevalencia de los SSC en la gestión financiera empresarial.

¿Qué se puede lograr con los servicios financieros compartidos?

Los centros de servicios financieros compartidos pueden abarcar una amplia gama de actividades financieras. Algunos de los departamentos que más se benefician de los servicios compartidos son:

• Nómina
• Cuentas por pagar y por cobrar
• Contabilidad de activos fijos
• Creación de órdenes de compra y procesamiento de cambios

En muchas industrias, los centros de servicios compartidos realizan actividades especializadas y enfocadas en la industria. Por ejemplo, la contabilidad de plantas y fabricación para empresas en la industria manufacturera, el procesamiento de reclamos y la lucha contra el lavado de dinero para organizaciones de servicios financieros.

Beneficios de los Centros de Servicios Financieros Compartidos

Los beneficios más tangibles y relevantes de los servicios financieros compartidos son:

• Reducción de costos: La encuesta de Deloitte reveló que el 83% de las empresas que utilizan servicios compartidos reportan haber logrado sus objetivos de reducción de costos.
• Estandarización y eficiencia de procesos: El 82% de las empresas encuestadas reportaron haber logrado la estandarización y la eficiencia de los procesos.
• Impulsar el valor empresarial: El 5% de las empresas encuestadas reportaron haber logrado impulsar el valor empresarial.

El SSC en Finanzas: Un Enfoque en la Automatización y el Análisis de Datos

Históricamente, las empresas han optado por consolidar las operaciones de su departamento de finanzas en un centro de servicios compartidos (SSC) como medida para reducir costos, impulsar la eficiencia y la estandarización. Sin embargo, según la Red de Servicios Compartidos y Externalización (SSON), en los últimos años ha habido un mayor enfoque en el análisis de datos y el retorno de la inversión a largo plazo (ROI), especialmente en las empresas que se encuentran en la etapa de planificación de sus futuros SSC.

Existe una gran cantidad de debate en torno a la automatización de tareas repetitivas y la capacidad de los servicios compartidos para proporcionar nuevos niveles de valor a la empresa en general. Las empresas en la etapa de planificación han tomado la iniciativa de aprovechar la automatización para eliminar las tareas manuales que suelen estar asociadas con los SSC. Esto permite que los SSC se alejen de la dedicación de tiempo completo a tareas fácilmente automatizables y se concentren en tareas que agreguen más valor.

La Evolución de los SSC: Más Allá de las Tareas Manuales

En los primeros años de implementación de un SSC (años 0-3), las empresas tienden a centrarse en el trabajo transaccional debido a la complejidad de trasladar operaciones a gran escala a una ubicación centralizada. Si bien las tareas manuales proporcionan una base sólida de ROI durante el proceso de centralización, pueden automatizarse fácilmente dentro de estos SSC para proporcionar retornos más sustanciales a largo plazo.

La automatización de tareas manuales repetitivas libera tiempo valioso de la operación centralizada, lo que permite a los equipos concentrarse en tareas de conocimiento que agregan más valor, como el análisis de datos. La automatización proporciona el valor de un SSC tradicional y la capacidad mejorada no solo de procesar datos, sino también de identificar cómo impactan en la empresa.

¿Qué es un Proceso Común de Centro de Servicios Compartidos?

Un centro de servicios compartidos es la entidad responsable de la ejecución y gestión de tareas operativas específicas, como contabilidad, recursos humanos, nómina, TI, asuntos legales, cumplimiento, compras, seguridad, etc. Los centros de servicios compartidos suelen ser una escisión de los servicios corporativos para separar todos los tipos de tareas operativas de la sede corporativa, que debe centrarse en un rol de liderazgo y gobernanza corporativa.

Los centros de servicios compartidos no deben confundirse con los departamentos corporativos de personal. A diferencia de los departamentos de personal, los centros de servicios compartidos tienen resultados medibles (por cantidad y calidad), con costos por unidad de servicio prestado.

Requisitos Específicos para los Centros de Servicios Compartidos

Para obtener los beneficios de varios centros de servicios compartidos, se establecen requisitos específicos para el proceso de asignación de recursos en la organización interna de la empresa. Un problema crítico es que el gerente de una unidad de negocio y el gerente de un centro de servicios compartidos prepararán un acuerdo de nivel de servicio (SLA), pero la aprobación del SLA es un poder reservado del consejo ejecutivo. Esto se debe a que se debe equilibrar el presupuesto general de la empresa, así como evitar juegos de presupuesto entre los gerentes de la unidad de negocio y el centro de servicios compartidos.

Un error común es otorgar al centro de servicios compartidos un estatus igual al de la unidad de negocio o división. Esto crea confusión, ya que entra en conflicto con la primacía de las unidades responsables de gestionar las oportunidades de mercado. Además, los centros de servicios compartidos no deben reportar a su departamento de personal corporativo correspondiente (con la excepción del centro de servicios financieros compartidos), ya que esto crea el riesgo de que el departamento de personal corporativo utilice los centros de servicios compartidos para desplegar autoridades funcionales. Los gerentes de las unidades de negocio percibirán entonces el centro de servicios compartidos como un dispositivo de control implícito, lo que perjudica la calidad de los servicios.

Es igualmente importante que el despliegue de un centro de servicios compartidos en una organización multiunidad haga que el consejo ejecutivo sea responsable ante los gerentes de la unidad de negocio por el desempeño de los centros de servicios compartidos. Esto se debe a que el uso de los servicios de los centros de servicios compartidos es obligatorio, el consejo ejecutivo reduce el alcance de los recursos de las unidades de negocio, mientras que la responsabilidad del gerente de la unidad de negocio por el desempeño del negocio permanece sin cambios.

Despliegue de Centros de Servicios Compartidos

El despliegue de centros de servicios compartidos requiere que los gerentes de las unidades de negocio desarrollen la competencia para ser un principal profesional del servicio compartido, sabiendo cómo articular su demanda y qué valor tienen los servicios para su negocio.

En el sistema de contabilidad, un servicio compartido generalmente tendrá el estatus de centro de costo e inversión. Como algunos centros de servicios compartidos, por ejemplo, para compras y servicio al cliente, según sus actividades, en realidad realizan actividades de creación de valor, a juicio de las autoridades fiscales, los precios de transferencia transfronterizos pueden estar sujetos a impuestos.

Cargo por Costo

Con respecto al cargo por costo, un problema crítico es que los costos cargados en base a la contabilidad de costos basados en actividades (ABC) no brindan un incentivo al centro de servicios compartidos para que sea eficiente, porque ABC implica que los costos del exceso de capacidad no utilizado también se cargarán. Es mejor cargar los costos en base a la contabilidad de costos basada en actividades impulsadas por el tiempo.[3] La solución superior para el cargo por costo es la asignación de costos basada en el despliegue de un libro mayor general corporativo, que incluye el registro del uso interno de recursos para productos y clientes. Este método elimina el efecto de la doble marginalización inherente a los precios de transferencia y, posteriormente, mejora el desempeño de la empresa.[4]

Procesos Estandarizados

Otro problema crítico en los centros de servicios compartidos es la forma en que se estandarizan los procesos. Al final del día, los centros de servicios compartidos deben contribuir a la competitividad y al desempeño (financiero) de la empresa. A medida que la competencia se desplaza hacia la innovación de los modelos comerciales y, en relación con esto, existe una mayor dinámica en la propuesta de valor del cliente compuesta que se debe realizar, los cambios en la propuesta de valor del cliente deben traducirse de manera oportuna y efectiva en los procesos (de back office). Como consecuencia, la estandarización de los procesos no puede basarse en "mejores prácticas de procesos" como solía promover la TI (sistemas empresariales)[5], sino que debe basarse en la modularidad.[6]

Coordinación de la Demanda y la Oferta

En la práctica, la coordinación de la demanda y la oferta de servicios entre las unidades de negocio y los centros de servicios compartidos, como se expresa en un SLA, no resulta efectiva, solo sirve para una planificación de capacidad genérica. En sincronía con el cambio en las empresas comerciales de la ejecución de la estrategia impulsada por el presupuesto a la ejecución de la estrategia basada en diagramas de causa y efecto validados, el desempeño específico de los centros de servicios compartidos debe definirse a través de relaciones de causa y efecto, vinculando la propuesta de valor del cliente a los procesos de back office y viceversa.[7] De esta manera, más allá de definir los centros de servicios compartidos como centros de costo, la contribución de los centros de servicios compartidos a la competitividad y el desempeño puede establecerse y controlarse. También es un gran impulso para la moral y la motivación de los trabajadores en los centros de servicios compartidos.[cita requerida]

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